geplaatst op 16 september 2020

Zelfsturing. Maar hoe dan?

Graag geef ik in deze blog een inkijk in HOE we de transformatie naar zelfsturing met zijn allen voor elkaar hebben gekregen en hebben ervaren. Je zult begrijpen dat dit niet in één dag gerealiseerd is en ik hier slechts een tipje van de sluier kan oplichten.

Waarom zelfsturing?

In 2013 hebben we de stap naar zelfsturing gezet. We zijn er namelijk van overtuigd dat zelfsturing meer rust brengt in de organisatie en in belangrijke mate bijdraagt aan de motivatie van collega’s. Een gemotiveerde collega heeft meer lol in z’n werk, voegt meer klantwaarde toe, is meer met verbeteren bezig en zal daardoor uiteindelijk meer presteren. En dat Arno en ik daardoor meer ‘aan de business’ kunnen werken dan ‘in de business’ is een logisch en fijn gevolg toch?

Autonomie, meesterschap en verbondenheid

Uitspraak van de Chinese filosoof Confucius zo’n 2500 jaar geleden was: “Geef me werk wat bij me past, en ik hoef nooit meer te werken.” Dat gevoel wordt gesterkt door autonomie, meesterschap en verbondenheid.

Autonomie; zelf mogen bepalen hoe je je werk doet, wat de criteria zijn voor goed of fout en zelf kunnen bepalen wanneer je je werk uitvoert.

Meesterschap; heb je voldoende uitdaging in je werk, krijg je waardevolle feedback/feedforward van overige betrokkenen, kun je jezelf ontwikkelen, mogen er fouten gemaakt worden en zijn de verwachtingen helder en haalbaar?

Verbondenheid; is er sprake van zorgzaamheid binnen je team en organisatie, zijn collega’s behulpzaam, is er sprake van erkenning en acceptatie? Maar ook een sociale band en begrip voor elkaar verhoogt verbondenheid.

Stage uitvoerder -Van der HeijdenMét collega’s

Als je aan deze drie onderdelen invulling geeft en blijft werken, kun je collega’s motiveren en laten excelleren. De zelfsturing ligt in het stuk autonomie. Voor zelfsturing heb je een duidelijke richting en heldere kaders nodig. Belangrijk daarbij is dat ze samen met je collega’s tot stand zijn gekomen. De piramide op z’n kop. Bottom up in plaats van top down. Mensen willen immers best veranderen maar niet veranderd worden.

Structuur bij beslissingen

Als de richting duidelijk is en de kaders helder, kan iedereen makkelijk zelf steeds de controle-vraag stellen: “Past de te nemen beslissing of de te maken keuze binnen de kaders en gaan we nog de goede richting op?” Als het antwoord ‘ja’ is, neem je dus zelf de beslissing om het te doen. Is het antwoord ‘nee’ dan neem je zelf de beslissing om het niet te doen. En als je twijfelt is er altijd wel iemand van je collega’s die je kan coachen en inzicht kan geven om uiteindelijk de juiste beslissing te nemen.

Business Navigator©

Voor het bepalen van de richting en vaststellen van de kaders, maken we gebruik van de iDDD Business Navigator©* Je bepaalt samen waartoe (ambitie), waarom (filosofie), wie en/of waar (klanten/stakeholders), wat (focus) en hoe (mensen, organisatie/financiën, businessconcept, producten en diensten, communicatie en gedrag). Deze aandachtsgebieden zijn een soort lenzen die je steeds scherp stelt met je collega’s en waaraan je al je vragen kunt toetsen. Op basis daarvan neem je dus elke dag de juiste beslissing en maak je elke dag de juiste keuzes. Leven met ontspannen daadkracht!

Waar willen we heen?

De richting wordt het kompas voor de organisatie. Je hebt antwoorden nodig op vragen als: Waar willen we als organisatie heen, waar krijgen we energie van, wat heeft zingeving en waar ligt het bestaansrecht van de organisatie. Als je de richting oftewel het kompas aantrekkelijk maakt voor iedereen, zullen ze daar ook voor willen gaan. Denk hierbij groter en durf te dromen. Als collega’s zich dus kunnen vinden in ‘de droom’, zullen ze altijd een keuze maken die past in de richting die je op wil gaan. Haken collega’s niet aan, nemen ze meestal een keuze die anders is dan beoogde richting.

Waar staan we?

Je weet nu dus waar je naar toe wilt. Voor collega’s is het dan fijn om te weten waar we staan, wie we nu zijn en waarom we de dingen doen zoals we doen. Collega’s moeten het verhaal (de oorsprong) kennen. Wat is de visie van het bedrijf, welke strategie voert het, waar sta je voor (merkwaarden en overtuigingen) en welke leidende principes gelden er.  Als ze weten waar we staan, kunnen ze een vraag of een te maken keuze makkelijk toetsen en tot een weloverwogen besluit komen.

Geen ‘interne loketten’

Klein voorbeeld. Een leidend principe van onze organisatie is: ‘We doen het netjes of we doen het niet’. Als een collega vindt dat het niet netjes is of niet volgens wet- en regelgeving, beslist hij zelf om het anders te doen. Zonder eerst langs allerlei ’interne loketten’ te moeten voor goedkeuring.

Cultuur en leiderschapsstijl

Naast bovengenoemde zaken bepalen de cultuur, de leiderschapsstijl binnen de organisatie en je kwaliteiten (vaardigheden, kennis en referenties) uiteindelijk de identiteit van je bedrijf. Kan een collega zich daarin herkennen, zal hij zeker een onderdeel worden van een team en is saamhorigheid en teamflow absoluut haalbaar. Door het met elkaar inzichtelijk te maken, kan men bij de werving van collega’s al vroeg checken of de identiteit past.

Weten wie je gewenste opdrachtgevers zijn.

Voor wie wil je bouwen? Welke mensen kunnen van invloed zijn op je gewenste opdrachtgevers? Omschrijf samen met je collega’s voor wie je wilt bouwen, aan welke criteria de opdrachtgever of het project moet voldoen én wat past bij je vaardigheden en referenties. Dan hoeft een collega niet meer te vragen “Past deze opdrachtgever of dit project bij ons?” Hij beslist zonder op een antwoord van bijvoorbeeld de directeur/eigenaar te wachten. Dus als de gewenste klant en/of het gewenste project is geformuleerd, kan hij zelf toetsen.

Zelfstandig beslissingen nemen

Kortom, geef met je collega’s invulling aan waar de focus ligt om de doelen te bereiken, welke mensen er bij die organisatie passen en hoe de organisatie eruitziet met welke middelen. Vervolgens kun je bepalen welk businessconcept met producten en/of diensten daarbij horen. Op basis daarvan kan elke collega zelf makkelijk iedere keer checken:

  • Past het bij wie we zijn?
  • Past het in waar we naar toe willen?
  • Is het de gewenste klant of gewenste project?
  • Hebben we daar onze focus liggen?

Collega’s werken dan zelfstandig en beslissen veel zelf maar ook samen. De organisatie wordt vele malen daadkrachtiger dan wanneer de meeste beslissingen door een klein aantal managers gemaakt wordt.

Uitvoerder Van der Heijden bouw en ontwikkelingEindverantwoordelijkheid

Begrijp me niet verkeerd. We hebben nog steeds een aantal eindverantwoordelijken. Zij blijven belangrijke input geven aan de teams voor voortdurende persoonlijke ontwikkeling en verbetering van processen. Daarnaast verschilt de mate van volwassenheid van teams. We zullen de teams dan ook blijven trainen en coachen.  

Wat zelfsturing brengt

Hoewel het niet eenvoudig is om zelfsturing te organiseren, omdat het impact heeft op vele aspecten van de organisatie, heeft het ons veel gebracht. We doen meer met hetzelfde aantal mensen. Er is meer structuur en rust. Maar bovenal: we zijn minder kwetsbaar. Naar mijn mening is het dus echt een aanrader en meer dan de moeite waard om je organisatie zelfsturend te maken. Gelukkig hoef je het wiel niet zelf uit te vinden. Er zijn inmiddels goede handvatten die je kunt gebruiken om zelfsturing in iedere organisatie mogelijk te maken. Wij zijn hierin geholpen door Learning Waves, iDDD Company en Kenneth Smit trainingen.

Communicatie en gedrag

Misschien was het je al opgevallen. We missen nog één aandachtsgebied:

‘Communicatie en gedrag’. Zowel intern als extern zijn communicatie en gedrag enorm bepalend voor het succes van zelfsturing. Daarom wil ik hier graag een aparte blog aan wijden. Volg onze social mediakanalen om up to date te blijven.   

 

 

* Een tool ontwikkeld door IDDD Company