Zelfsturende teams! Een hype of een blijvende succesformule?
We werken al vier jaar lang aan operationele zelfsturing en doen dat nu nog steeds, elke dag. Wil je weten waarom en hoe Arno en Herbert van der Heijden, eigenaren van Van der Heijden bouw en ontwikkeling, zijn begonnen? Lees het interessante verhaal hieronder in de blog van Herbert van der Heijden!
Omgekeerde piramide
Geïnspireerd op de omgekeerde piramide en het gedachtegoed van Ricardo Semler* zijn we in 2012 gestart met de transformatie van onze organisatie. De medewerkers op de eerste plaats en daarmee in hun kracht zetten. Overtuigd dat we daarmee stappen zouden zetten richting professionalisering van ons bedrijf. Én ruimte voor mijn broer Arno en mij om te werken ‘aan de business’ in plaats van ‘in de business’.
Masters in Business Learning
Eigenaarschap, eigen verantwoordelijkheid en zelfsturing waren toen de woorden waarop ik aanhaakte bij de start van dit avontuur. Niet wetende welke weg te bewandelen en wat het uiteindelijke resultaat zou zijn. Hiermee ging Learning Waves (voorheen Arpa) ons helpen tijdens een vierjarig traject genaamd ‘Masters in Business Learning’.
Andere leiderschapsstijl
Ons bedrijf bestaat 128 jaar. Mijn broer en ik (inmiddels 26 jaar als 4de generatie eigenaar van het bedrijf) zijn opgevoed vanuit de leiderschapsstijl die in de tijd van mijn vader en oom gold als effectief: alles wat je zelf doet, is de eerste winst. Jij zorgt voor het binnenhalen van het werk en het oplossen van de problemen. En bepaalt wat er moet gebeuren. Zo ging dat tot 2010 ook bij ons: Arno en ik namen alle beslissingen. Daarmee ontnamen we onze mensen een stuk eigen verantwoordelijkheid. Zonder er een oordeel aan te koppelen, was dit iets waar we beiden vanaf wilden. Naar ons idee heeft de organisatie van de toekomst een andere leiderschapsstijl nodig. Hier begon de weg naar operationele zelfsturing.
Mensen willen zich graag kunnen ontwikkelen in hun werk. Er toe doen. Plezier hebben en werken vanuit passie. Daar hoort eigen verantwoordelijkheid en zelf beslissingen mogen nemen bij.
Maar hoe…?
Zo’n transformatie leidt tot vragen: hoe geef je de mensen ruimte? Hoe zorg je ervoor dat ze eigen verantwoordelijkheid krijgen? Dat ze die ook willen nemen? Hoe leer je als ‘controlfreak’ los te laten? En wellicht voor sommige ondernemers: wat geef ik op? Hoe ga je ermee om als je niet meer het boegbeeld van de organisatie bent en niet meer alle beslissingen neemt.
De kracht van benoemen
Mensen willen best veranderen maar niet veranderd worden. En begin vooral eerst bij jezelf. Blijf weg van de inhoud en laat zaken gebeuren. Heb lef om dat te doen, maar zorg wel dat je voor jezelf een gevoel van controle houdt (als dat bij je past). Met vallen en opstaan hebben Arno en ik veel geleerd. Richting geven, coachen, luisteren, gevraagd advies geven, etc. Wat mij hierbij enorm geholpen heeft, is inzicht in wat mensen drijft, waarom mensen reageren zoals ze reageren, hoe je mensen kunt helpen, hoe je zaken waarneemt in plaats van voor “waar” aanneemt. De kracht van benoemen, onderzoeken wat het met je doet, luisteren met je hart en je ratio zoveel mogelijk naar de achtergrond sturen. Onbewust bekwaam worden in loslaten.
Waar staan we nu?
Het eerste jaar hebben we vooral teams geformeerd en gekeken naar de juiste match onderling. Het jaar daarop hebben we de teams vooral getraind, opgeleid en begeleid. In het derde jaar werden ze steeds meer losgelaten om uiteindelijk in het vierde jaar zelf te excelleren. Inmiddels zijn we bijna acht jaar verder en is het bedrijf operationeel zelfsturend. De uitvoerende teams vragen alleen nog maar advies en nemen dan zelf de beslissing.
‘Aan de business’ werken
We hebben ruim vier jaar gewerkt aan deze operationele zelfsturing en verbeteren deze nog elke dag. Klaar ben je nooit. Ten aanzien van marketing, acquisitie en commercie hebben we eveneens de transformatie ingezet en treedt het boegbeeld-fenomeen van Arno en mij steeds verder naar de achtergrond. Van der Heijden wordt hierdoor meer en meer een merk onafhankelijk van de individu. Wij zijn ervan overtuigd dat wanneer we er beiden niet meer zouden zijn, de zaken gewoon doordraaien. Dat geeft Arno en mij de ruimte om dingen te doen die we leuk vinden. Mensen inspireren, enthousiasmeren en motiveren. Echt tijd voor de klant en met hem een ‘rondje bouw’ doen zonder dat je naar de inhoud moet. Nieuwe kansen creëren voor ontwikkeling en bouw. ‘Aan de business’ werken in plaats van ‘in de business’. Daar zit de waarborg voor continuïteit.
Benieuwd naar hoe wij operationele zelfsturing in onze organisatie gecreëerd hebben? Binnenkort vertel ik daar meer over in mijn volgende blog.
*Ricardo Semler (São Paulo, 1959) is een Braziliaans ondernemer. Hij is de CEO en hoofdeigenaar van Semco SA, een Braziliaans bedrijf dat vooral bekendstaat vanwege de “ Semco-stijl” die inspireert en uitdaagt tot een nieuwe manier van werken. In deze stijl van ‘leiding geven’ worden alle conventionele regels overboord gegooid. Vrijheid en het nemen van eigen verantwoordelijkheid staan centraal. Hoe beter werknemers het naar hun zin hebben, hoe productiever ze zijn.